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    深圳有家专门生产通信设备的企业叫华为公司，1995年的销售收入为14亿元，2005年却一举突破500亿元，通信产品已成功打入36个国家和地区。2007年华为实现合同销售额160亿美元，同比增长45%。其中72%的销售额来自国际市场。在这家公司工作的10000多名员工中，从事技术研究和产品开发的占40%；从事市场营销和售后服务的占35%；管理和其它人员占有12%；生产一线的员工仅占13%。前不久这家企业因改签劳动合同，而闹得沸沸扬扬，笔者对此不作评价，主要就其所走的“哑铃型”发展之路，给予广大化工企业的启示略作剖析。华为公司从事的是通讯领域的高科技制造，化工企业多数则是资源加工、劳动密集模式，在这点上两者区别较大；但在发展过程中研发投入、市场开发，则是同样重要的。

    对照华为公司，再看我们化工行业许多企业，两者的差距初看差在发展速度上，细看差在发展形态上。华为公司是研究开发一头大，市场营销和售后服务一头大，生产和管理中间小，形成两头大中间小的“哑铃型”企业；而我们一些企业却大都相反，研究和开发一头小，市场营销和售后服务一头小，生产和管理中间大，成为两头小中间大的“橄榄型”企业。为了充分提供就业机会，而且在劳动密集型产品还有一定市场空间的前提下，我们没有必要，也不可能将所有企业都演绎为“哑铃型”企业。但是劳动价格低廉的优势逐步丧失，在生产企业原材料成本急剧上升，增值空间明显变小，在境外大企业、大集团纷纷抢滩中国市场的态势下，我们的企业不能不研究自己的发展方向，不能不改变自己的发展形态，从而逐步由“橄榄型”向“哑铃型”转变，这是企业竞争市场长盛不衰的必由之路，对骨干企业来说，尤其如此。

    走“哑铃型”发展之路，化工企业要向华为公司学习，不断加大三个力度，不断加快演变速度。一是要加大技术研究和产品开发的力度。要不拘一格引进和使用人才，成立企业的研究中心和产品开发中心。要与大专院校紧密合作，走“产学研”结合之路。要将销售收入的1～5%用于研究开发。要围绕国内潜在市场需求和国际市场需求，不断推出技高一筹，适销对路的新产品。要形成“自己打倒自己”的产品开发机制，真正做到生产一代，储备一代，研制一代。二是要加大市场营销和售后服务的力度。要由原来的推销型向营销型转变，由“游击战”向“阵地战”演变，要在保留原来“四千四万”合理内核的基础上，向形象策划，产品品牌确立，设立分销公司，编织营销网络，加强产品宣传，拓展市场空间，强化售后服务方向推进。三是要加大技术改造力度。要根据国家的宏观导向，根据国际同行的发展方向，确立企业的市场定位、产品定位和规模定位，有计划地、分期分批地选购引进国际一流的先进设备，对企业进行脱胎换骨式的技术改造，从而较大幅度地提高劳动生产率，减少企业用工，提高产品质量和档次。