巴斯夫大中华区董事会的中西三剑客

2008/9/4/08:29 来源：《英才》

    “你的飞机要晚点了。”办公室的门被推开，一个脑袋露出来，此人正是巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华，他叮嘱的人正是董事会的另一位董事博宁。

　　“看，我说他很会关心人吧。”博宁颇为得意地说。

　　从2007年1月1日起，随着巴斯夫大中华区管理董事会的成立，巴斯夫全球高级副总裁、巴斯夫（中国）有限公司总裁关志华又多了一个头衔——巴斯夫大中华区管理董事会董事长。有两名成员被纳入董事会中——负责生产和技术的博宁与负责业务和销售的郑大庆。

　　这是一个看上去很奇特的组合。

　　关志华是香港人，英国求学，多年海外工作经验，这类人通常被称为“banana(香蕉人)”——他们虽然长着一张中国脸，但是观念却是西化的。

　　“关先生绝对不是banana”，博宁说，自己一开始也会猜想关志华会是一个美国化的管理人员，注重事实和数据，而且目标导向。工作一段时间后发现，在他身上中国人的特质很明显：在博宁的眼中关志华非常关注周围的人，关心他们的情绪，愿意营造一个和谐自如的工作环境。

　　郑大庆则是中国本土人士，早年在德国求学。他既像美国人一样喜欢篮球，又擅长中国古典乐器二胡。

　　博宁虽然是正宗的德国人，但因为娶了上海媳妇，他愿意称自己为“满族人”。

　　老外、香港人、内地人，这正是跨国公司在华前后经历的三种职业经理人，他们的融合某种程度上反映出跨国公司本土化的进程，以及中国管理水平的提高。

　　近十年，巴斯夫在大中华区的业务以平均超过20％的速度在快速发展，2007年，巴斯夫大中华区的销售额已经达到44亿欧元。

　　自从2006年起，巴斯夫陆续收购了特种化工企业安格、庄臣聚合物和德固赛化学建材等业务，迅速扩张的业务、繁琐的整合过程、不断变化的外部环境，种种难题让关志华发现原有组织结构的掣肘。关志华本人作为坐在今天这个位置上的第一个中国人，也成为了这场新变革的主导者。

　　自我变革

　　这个在华开展了122年业务的世界化工巨头，静悄悄地确定了新的管理团队和分工。

　　四年前，关志华出任巴斯夫（中国）有限公司董事长，四年里，关志华发现自己在这个位置上一年比一年忙碌，头发也日益发白。“这是怎么回事？”他不禁在内心犯嘀咕。

　　2006年，关志华在巴斯夫内部进行了一项关于公司领导力的问卷调查，调查的对象包括十几个直接下属，以及一些不直接向自己汇报的员工。

　　中欧商学院一位教授被专门请来，与中国区的管理团队进行面对面的交流，再和关志华共同分析调查结果。最后得出的基本结论是：中国区的决定都由关志华来最后拍板，而他一个人的时间又太有限，因此制订一些决策时不能考虑到相关的各种因素。

　　于是，2006年底，关志华萌生了改变原有组织架构的想法。2007年4月，关志华组织当时的高管团队开了一个“黄山峰会”，重点讨论未来组织架构的调整。

　　当时，就有一位负责维他命业务的经理提出：如果把巴斯夫在中国的所有生产进行整合、合并，成为一个组织，会变成怎样的情形？

　　把议题大纲都讨论好后，大家开始攀登黄山。关志华利用这个时间，不停地在队伍之间穿梭，和每个人沟通具体的细节。经过几个小时的努力，当大家终于登上黄山之巅时，关志华也拿到了想要的结果。

　　一年多以后，当回忆起在黄山上大家背着行囊，边爬山边进行改革前预热的场景，关志华依然比较激动：“我们的黄山之旅，是形成目前新的工作团队非常重要的里程碑。”

　　数月后，关志华向位于香港的巴斯夫亚太区和德国总部提交了最终建议。这个在华开展了122年业务的世界化工巨头，静悄悄地确定了新的管理团队和分工，巴斯夫在华最大合资公司扬子石化-巴斯夫有限责任公司原总经理郑大庆和巴斯夫应用化工有限公司总经理博宁成为大中华区管理董事会的成员，他们也随即被纳入到德国总部的高层管理者行列中。

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